Peranan Analisis Jabatan dalam Evaluasi Kinerja

02:16



Evaluasi Kinerja

Pengertian

Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut:
  •  Kuantitas dari hasil
  • Kualitas dari hasil
  • Ketepatan waktu dari hasil
  • Kehadiran
  • Kemampuan bekerjasama

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan separangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kerja juga disebut pemeringkatan karyawan, evaluasi karyawan, evaluasi kinerja, tinjauan kinerja, dan penilaian hasil.
Penilaian kinerja digunakan secaraluas untuk mengelola upah dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan serta kelemahan karyawan individual. Saat ini, penggunaan penilaian kerja telah meluas. Meskipun begitu, tidak setiap orang mendukung penilaian kinerja dengan antusias. Kritik mencakup cara untuk melakukan dan hasil dari penilaian kinerja tersebut. Kritik tersebut meliputi:
·         Dengan penekanan pada kerja tim di masa sekarang, penilaian terlalu berfokus pada individu dan melakukan terlalu sedikit usaha untuk mengembangkan para karyawan agar bekerja dengan lebih baik.
·         Sebagian besar penilaian adalah tidak konsisten, berorientasi jangka pendek, subjektif, dan berguna hanya untuk mengidentifikasi karyawan yang berkinerja sangat baik atau sangat buruk.
Penilaian kinerja dapat menjawab pertanyaan mengenai apakah pemberi kerja telah bertindak adil atau bagaimana pemberi kerja mengetahui bahwa kinerja karyawan tersebut tidak memenuhi standar. Jika pemberi kerja secara teknis mungkin tidak membutuhkan alasan untuk memecat seorang karyawan, tapi secara praktis, penilaian dapat memberikan pembenaran untuk tindakan sejenis jika dibutuhkan.
Penilaian kerja biasanya digunakan oleh organisasi, dalam dua peran:
1.      Untuk mengukur kinerja dalam memberikan kompensasi atau keputusan administrartif lainnya mengenai karyawan. Promosi dan pemecatan juga dapat  tergantung pada peran ini.
2.      Berfokus pada pengembangan individu. Peran ke-2 ini menekankan dalam mengidentifikasi potensi dan merencanakan kesempatan pertumbuhan dan arah karyawan


Fungsi Evaluasi Kinerja
Fungsi evaluasi kinerja antara lain sebagai berikut:
1.      Memberikan feedback kepada pegawai ternilai mengenai kinerjanya.
2.      Alat promosi dan demosi.
3.      Alat memotivasi ternilai.
4.      Sebagai alat pemutusan hubungan kerja dan merampingkan organisasi.
5.      Menyediakan alasan hukum untuk pengambilan keputusan personalia.
6.      Penentuan dan pengukuran tujuan kinerja.
7.      Mendukung perencanaan sumber daya manusia.
8.      Menentukan kebutuhan pengembangan sumber daya manusia.
9.      Pemberdayaan pegawai.
10.  Penelitian.

Penggunaan Administratif
Penilaian kinerja juga sering kali menjadi penghubung antara penghargaan yang diinginkan karyawan dan produktivitas mereka. Hubungan tersebut diperkirakan sebagai berikut:

Kompensasi berbasis kinerja menegaskan bahwa kenaikan gaji seharusnya diberikan untuk pencapaian kinerja dari pada untuk senioritas. Dalam system ini, manajer menjadi pengevaluasi dari kinerja bawahan dan juga yang membuat rekomendasi kompensasi untuk karyawan. Jika ada bagian dari proses penilaian yang gagal, karyawan yang memiliki kinerja baik tidak menerima kenaikan gaji yang lebih besar, dan akan menyebabkan adanya ketidakadilan dalam kompensasi yang dirasakan karyawan.

Penilaian Informal vs. Sistematis
Penilaian kinerja dapat terjadi  dalam dua cara: secara informal dan sistematis.
Penilaian informal adalah penilaian yang dilakukan oleh supervisor saat kapanpun jika diperlukan. hubungan sehari- hari antara manajer dan karyawan membuka peluang pada kinerja karyawan untuk dievaluasi.  Penilaian informal ini dapat dikomunikasikan oleh manager melalui percakapan mengenai pekerjaan saat minum kopi atau ketika di toilet.
Penilaian sistematis digunakan ketika hubungan ketika hubungan antara manajer dan karyawan adalah formal, dan dimana ada system untuk melaporkan kesan dan observasi manajerial pada kinerja karyawan. Survei menunjukkan bahwa hampir 90% dari pemberi kerja mempunyai satu sistem atau proses manajemen kinerja formal. Penilaian informal dapat berguna, dan bahkan diperlukan, tapi tidak seharusnya menggantikan posisi dari penilaian formal.

Siapa yang Melakukan Penilaian
Penilaian kerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut:
·         Supervisor yang menilai karyawan
·         Karyawan mennilai atasan
·         Anggota tim yang menilai sesamanya
·         Sumber dari luar
·         Karyawan menilai diri sendiri


Supervisor Menilai Bawahan
Hal ini berdasarkan asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk hal ini, supervisor menyimpan catatan kerja mengenai pencapaian karyawan mereka.

Karyawan menilai manajer
Contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi di perguruan tinggi dan universitas, di mana para mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya. Industri juga menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen. Keuntungan dilakukannya penilaian jenis ini:
·         Dalam hubungan manajer- karyawan yang bersifat kritis, penilaian karyawan dapat sangat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten
·         Membantu manajer agar lebih responsive terhadap karyawan, meskipun keuntungan ini dapat dengan cepat berubah jadi kerugian jika manajer lebih berfokus untuk “bersikap baik” daripada menjalankan tugasnya.
·         Penilaian karyawan member kontribusi pada perkembangn karir manajer

Metode Untuk Menilai Kinerja

1.      Metode Penilaian Kategori
Seorang manajer menandai tingkat kinerja karyawan pada formulir khusus yang dibagi ke dalam kategori kinerja. Metode penilaian kategori yang paling umum adalah skala penilaian grafis dan checklist.
·         Skala Penilaian Grafis
Memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Karena sederhana, metode ini paling sering digunakan.
·         Checklist
Penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata- kata. Hasilnya kemudian dijumlahkan. Umumnya, supervisor yang memberi nilai tidak mengetahui bobot dari setiap pernyataan satu per-satu karena bobot tersebut ditabulasikan oleh seorang staf SDM.

2.      Metode Komparatif
·         Penentuan Peringkat (ranking)
Kinerja semua karyawan diurutkan dari yang tertinggi sampai yang terendah. Kekurangan utama dari metode ini adalah ukuran perbedaan diantara individu tidak didefenisikan dengan jelas.
·         Distribusi Paksa
Adalah teknik untuk mendistribusikan penilaian yang dapat dihasilkan dengan metode apapun. Dengan metode dostribusi paksa, penilaian dari kinerja karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.
3.      Metode Naratif
·         Kejadian penting
Pada metode ini, manajer menyimpan catatan tertulis mengenai tindakan dalam kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan selama periode penilaian.
·         Esai
Esai atau metode penilaian “bentuk bebas” mengharuskan manajer untuk menuliskan esai pendek yang menguraikan kinerja setiap karyawan selama periode penilaian.
·         Tinjauan Lapangan
Lebih berfokus pada siapa yang melakukan evaluasi dalam penggunaan metode ini. industry dapat memasukkan departemen SDM sebagai peninjau, atau suatu peninjau yang independen dari luar organisasi.
4.      Metode Prilaku/ Tujuan
·         Pendekatan penilaian prilaku (behavioral rating approaches)
Lebih berusaha untuk menilai prilaku karyawan dibandingkan karakteristik yang lainnya. Beberapa pendekatan prilaku:
ü  Behaviorally anchored rating scale—BARDS
ü  Behavioral observation scales—BOS
ü  Behavioral expectation scales--BES
·         MBO
MBO terdiri atas 4 tahap:
1.      Tinjauan dan persetujuan pekerjaan: karyawan dan atasannya meninjau deskripsi pekerjaan dan aktivitas pokok dalam pekerjaan karyawan.
2.      Perkembangan dari standar kinerja: standar spesifik kinerja yang harus dikembangkan bersama.
3.      Penentuan tujuan terpadu: tujuan ditentukan oleh karyawan dengan bantuan atasan.
4.      Diskusi kinerja berlanjut: karyawan dan atasan menggunakan tujuan tersebut sebagai dasar untuk mengadakan diskusi berkelanjutan mengenai kinerja karyawan.

Kesalahan Penilai
Terdapat banyak kemungkinan sumber- sumber kesalahan dalam proses penilaian kinerja. Salah satu dari sumber utama adalah kesalahan yang dibuat oleh penilai.


Ø  Standar yang beragam
Seorang manajer harus menghindari penerapan standar dan pengharapan yang berbeda untuk karyawan yang melakukan pekerjaan yang serupa. Ini sering kali adalah hasil dari pengguanaan kriteria yang ambigu dan pemberian bobot yang subjektif oleh para supervisor.
Ø  Efek ke- terakhir-an/ ke-pertama-an
Efek ke- terakhir-an terjadi jika seorang penilai memberikan bobot leboh pada kejadian- kejadian terakhir ketika menilai kinerja seorang individu.
Efek ke- pertama-an adalah dimana informasi yang diterima pertama mendapat bobot paling besar.
Ø  Kesalahan Tendensi Sentral, Kelunakan, dan Kekakuan
Para penilai yang menilai semua karyawan  dalam jarak yang sempit (misalnya: semua orang dinilai rata- rata) melakukan sebuah kesalahan tendensi sentral (central tendency error), dimana bahkan orang- orang yang berkinerja buruk menerima penilaian rata- rata.
Pola- pola penilaian juga dapat menunjukkan kelunakan atau kekauan. Kesalahan kelunakan (leniency error) terjadi ketika penilaian semua karyawan jatuh pada ujung tinggi skala. Kesalahan kekauan (strictness error) terjadi ketika seorang manajer dalam menilai karyawan menggunakan hanya bagian rendah dari skala.
Ø  Bias Penilai (rater bias)
Terjadi ketika nilai atau prasangka seorang penilai menimbulkan distorsi penilaian. Bias ini bisa dilakukan secara tidak sadar atau disengaja. Contoh: ketidaksukaan manajer terhadap kelompok etnis tertentu.
Ø  Efek Halo
Terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi seorang karyawan pada semua criteria pekerjaan karena kinerja dalam satu area.
Ø  Kesalahan Kontras
Adalah kecendrungan untuk menilai orang secara relative terhadap orang lain dan bukannya terhadap standar kerja.
Ø  Mirip Saya/ Berbeda dengan Saya
Kadang penilai terpengaruh oleh apakah orang- orang menunjukkan karakteristik yang sama atau berbeda dengan penilai.
Ø  Kesalahan Sampling
Jika penilai hanya melihat sebagian kecil contoh dari pekerjaan seseorang, maka penilaiannya mungkin mempunyai kesalahan penarikan contoh.

Analisis pekerjaan/ Jabatan

 Pengertian
Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis pekerjaan/ jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas (duties) yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.
Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu.
Menurut Musanef (1996: 113), analisis jabatan adalah suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang jabatan melalui proses penelitian atau pengkajian yang dilakukan secara analitik terhadap jabatan yang diperlukan dalam suatu unit organisasi.
Menurut Marihot (2002: 48), analisis jabatan adalah usaha untuk mencari tahu tentang jabatan atau pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas yang dilakukan dalam jabatan tersebut. Data yang dikumpulkan secara lebih rinci meliputi tugas (duties), tanggung jawab (responsibility), kemampuan manusia (human ability) dan standar unjuk kerja (performance standard).
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk disini adalah:
1. Semua tugas termasuk kegiatan dan tanggungjawabnya
2. Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif
3. Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain
4. Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja.


Macam – Macam Metode Analisis Jabatan
Metode menurut Bedjo Siswanto (1989: 40) adalah suatu cara untuk melaksanakan sesuatu aktivitas tertentu dengan memberikan pertimbangan yang rasional kepada tujuan (goal), fasilitas, sarana yang tersedia, jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas.
Agar tercapai suatu efektivitas dan efisiensi pelaksanaan analisis jabatan yang dilakukan dapat terjamin dengan kondisi yang menguntungkan maka perlu diambil cara tertentu untuk melakukannya dengan penuh pertimbangan terhadap tujuan, aktivitas dan sarana yang tersedia dan jumlah alokasi waktu, dana dan aktivitas. Metode yang biasanya dilakukan dalam analisis jabatan antara lain:
a. Metode Kuesioner
Kuesioner yang merupakan alat pengumpulan data secara tertulis ini dibagikan kepada pegawai operasional atau para kepala departemen tertentu, yang kemudian mengisi keterangan dan fakta yang diharapkan. Metode ini biasanya digunakan dalam kondisi sebagai berikut:
1. Secara geografis pekerjaan terpencar-pencar seperti dalam kantor perwakilan atau kantor departemen .
2. Apabila partisipasi pegawai diharapkan dalam pengambilan keputusan dan penentuan kebijakan organisasi.
3. Apabila efisiensi waktu merupakan faktor yang diutamakan dalam organisasi.

Pada umumnya kuesioner tersebut memuat pertanyaan sebagai berikut:
1. Pekerjaan yang dilakukan
2. Tanggung jawab yang dibebankan kepadanya
3. Kecakapan, keahlian atau latihan yang diperlukan
4. Kondisi dan situasi dimana pekerjaan itu dilakukan
5. Figur atau jenis yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut.

b. Metode Interview
Melakukan dialog secara langsung dengan pegawai mengenai jenis tugas, rincian tugas, tanggung jawab, karakteristik petugas yang dibutuhkan untuk melakukannya, kondisi kerja, ciri kesehatan dan keselamatan kerja. Metode ini lebih kompleks dan dapat memakan waktu yang lebih lama sebab harus mewawancarai beberapa petugas secara terpisah.
c. Metode Pencatatan Rutin
Dengan metode ini pegawai diperintahkan mencatat hal yang dikerjakan tiap hari secara rutin, alokasi waktu yang dibutuhkan saat dimulai dan saat akhir tiap-tiap tugas tersebut dilakukan. Namun metode ini membutuhkan alokasi waktu yang cukup lama dan memerlukan pengerjaan yang cermat dan rutin.
d. Metode Observasi
Melakukan pengamatan langsung ke lapangan untuk melihat kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan. Metode ini pada umumnya dilakukan oleh job analyst yang sebelumnya memperoleh latihan dan upgrading secara khusus. Metode observasi biasanya tidak dilakukan bersamaan dengan metode interview. Ini efektif untuk jenis tugas yang perilaku kerjanya dapat diamati. Observasi juga bisa dilakukan terhadap peralatan yang dipakai, kondisi kerja, standar kerja.

Langkah-langkah Pelaksanaan Analisis Jabatan
Langkah-langkah pelaksanaan analisis jabatan menurut Musanef (1996: 121) pada dasarnya mencakup:
  1. Persiapan data lapangan berupa inventarisasi unit kerja dan jabatan yang akan jadi sasaran analisis jabatan.
  2. Pengorganisasian dan pembagian tugas para petugas lapangan/analis jabatan.
  3. Penyebaran daftar isian (formulir) analisis jabatan.
  4. Pengisian formulir oleh pemegang jabatan (responden).
  5. Menelaah data dari isian formulir uraian jabatan serta melakukan wawancara dengan pemegang jabatan.
  6. Melaksanakan pengkajian lapangan untuk mendapatkan informasi jabatan lebih lanjut yang lengkap dan teliti berlandaskan tujuan yang hendak dicapai dengan cara observasi, konsultasi dan diskusi dengan sesama analis.
  7. Penyusunan dan pengolahan data lapangan untuk mendapatkan draft awal uraian jabatan.
  8. Analis melakukan konsultasi dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing unit kerja untuk mendapatkan draft kedua uraian jabatan.
  9. Analis menyusun draft akhir hasil analisis jabatan.
  10. Reproduksi hasil dan laporan analisis jabatan.

Cara dalam Proses Pengumpulan data dan Proses Pengolahan data
1. Proses pengumpulan data
  1. Menetapkan orang-orang atau pemangku jabatan tertentu di dalam suatu unit kerja yang akan diberi kuesioner dan dijadikan sumber informasi.
  2. Kepada para pemangku jabatan tersebut diberikan formulir uraian jabatan serta penjelasan mengenai berbagai pertanyaan yang dilakukannya selama ini.
  3. Dalam waktu yang telah ditentukan formulir uraian jabatan yang telah diisi oleh responden dikumpulkan, ditelaah dan dilakukan wawancara dengan pejabat yang bersangkutan.
  4. Berdasarkan informasi / keterangan dari pejabat dimaksud, analis menggali dan mengumpulkan data serta menyaring, memilih keterangan yang sesuai untuk bahan pengolahan data.
  5. Konsultasi dengan Pemimpin Tim Pengarah dari unit yang bersangkutan tentang hasil analisis jabatan yang disusun.
  6. Pengetikan hasil analisis jabatan.

2. Proses pengolahan data dan penyusunan hasil.
  1. Pengolahan dan penyusunan konsep pertama dilaksanakan oleh para analis setelah menerima informasi atau data dari pejabat yang dianalisis.
  2. Hasil penyusunan konsep oleh para analis tingkat pertama dikonsultasikan dengan para penyelia/pengarah dari masing-masing unit kerja.
  3. Berdasarkan hasil konsultasi dengan para penyelia/pengarah para analis menyiapkan konsep kedua sebagai penyempurnaan, yang selanjutnya diserahkan kepada sekretariat.

Prinsip-prinsip Analisis Jabatan
Menurut Moekijat (1987: 49), dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan antara lain:
  1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting yang ada hubungannya dengan jabatan-jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung pada tujuan-tujuan untuk apa hasil-hasilnya akan dipergunakan.
  2. Analisis harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam organisasi-organisasi yang besar, jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan sehingga analisis jabatan merupakan suatu program yang terus-menerus.
  3. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan.
  4. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya.
Dengan memperhatikan prinsip-prinsip analisis jabatan diharapkan hasil yang diperoleh benar-benar berkualitas dan dapat dipergunakan oleh organisasi dalam melakukan analisis penyusunan perencanaan organisasi dan pegawai.

Kriteria Keberhasilan Teknik Analisis Jabatan
Menurut Sjafri Mangkuprawira (2002: 53) kriteria keberhasilan penggunaan teknik analisis jabatan meliputi beberapa hal berikut:
  1. Kehandalan: terjadinya ketaat-asasan antara hasil yang diperoleh dan teknik yang digunakan, termasuk derajat kelengkapan data dan informasi yang terkumpul.
  2. Keabsahan (validitas): data dan informasi yang terkumpul komphrehensif, akurat dan tidak bias. Baik pengamat / pewawancara maupun responden tidak memiliki bias yang sangat berarti. Deviasi atau distorsi informasi mendekati nol.
  3. Kemamputerimaan: seberapa jauh data dan informasi yang digunakan untuk memperoleh hasil analisis jabatan dapat diterapkan oleh organisasi dan memuaskan pemegang pekerjaan dan jabatan.
  4. Efektivitas: alat pengumpulan data dan informasi telah memberi efek positif dalam menganalisis jabatan dan kinerja pemegang pekerjaan dan jabatan. Jenis efektivitas lainnya berupa perbaikan sistem rekruitmen, seleksi calon pegawai, penentuan sistem upah dan gaji. Intinya semua data dan nformasi dapat digunakan untuk menyusun fungsi-fungsi operasional SDM.

Peranan Analisis Jabatan terhadap Evaluasi Kinerja

Pengembangan sistem evaluasi kinerja perlu dilakukan dengan hati- hati karena akan menetukan kinerja pegawai dan kinerja organisasi. Lengkah pertama dalam mengembangkan evaluasi kinerja adalah menyusun   suatu tim pengembangan evaluasi kinerja. Tim ini beranggotakan sebagai berikut.
a.      Professional spesialis sumber daya manusia, yaitu pakar atau konsultan manajemen SDM. Professional spesialis SDM adalah pakar yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman dalam menyususn evaluasi kinerja.
b.      Manajer SDM. Keikutsertaan manajer SDM dalam tim merupakan keharusan karena dialah yang akan memimpin pelaksanaan evaluasi kinerja dalam organisasi.
c.       Supervisor atau first line manager. Keikutsertaana suoervisor dalam tim karena supervisor merupakan orang yang paling mengerti mengenai pekerjaan yang dilakukan para karyawan yang dipimpinnya. Selain itu, supervisorlah yang akan melaksanakan evaluasi kinerja.
d.      Wakil dari karyawan. Disamping supervisor, para karyawanlah yang mengetahui seluk-beluk pekerjaan yang mereka lakukan.
Ketika direkrut oleh organisasi, seorang karyawan mempunyai tugas tertentu. Ia harus melakukan pekerjaan tertentu, memiliki tanggung jawab tertentu, dan melaksanakan aktivitas tertentu. Ia harus melaksanakan hal- hal dengan hasil berupa kinerja yang dapat diterima oleh organisasi.
Analisis pekerjaan adalah proses mengumpulkan informasi mengenai pekerjaan. Jenis informasi yang dikumpulkan dalam analisis pekerjaan adalah sebagai berikut:
a.      Kewajiban dan tanggung jawab dalam suatu pekerjaan, adalah tujuan pekerjaan, kewajiban apa saja yang dilakukan, bagaimana melakukannya, dan tanggung jawab apa saja yang dimiliki oleh pelaksana pekerjaan.
b.      Karakteristik yang disyaratkan untuk melaksanakan pekerjaan, adalah kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang terdiri atas pengetahuan, keterampilan, kemampuan, pelatihan, pendidikan, dan pengalaman yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan.
c.       Kondisi kerja, adalah keadaan lingkungan kerja ketika pekerjaan dilaksanakan dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan suatu pekerjaan.
d.      Keluaran kerja, adalah hasil kerja yang diharapkan setelah pekerjaan dilaksanakan dengan baik.
Hasil analisis pekerjaan berupa informasi mengenai pekerjaan. Informasi- informasi analisis pekerjaan tersebut digunakan untuk:
1.      Menyusun analisis pekerjaan. Analisis pekerjaan berisi daftar fungsi- fungsi pekerjaan, tugas, dan tanggung jawab pelaksana pekerjaan. Daftar ini mendefenisikan apa yang diharapkan organisasi dari seorang pegawai.
2.      Menyusun system evaluasi kinerja. Dalam menyusun evaluasi kinerja, analisis pekerjaan digunakan untuk menyusun tujuan dan rencana kinerja karyawan yang melaksanakan pekerjaan. Pada awal tahun, karyawan bersama supervisornya menyusun tujuan kinerja karyawan sepanjang tahun dan rencana kerja untuk mencapai tujuan kinerja tersebut. Bagi supervisor, rencana tersebut dirumuskan menjadi rencana manajemen kinerja karyawan.
3.      Menyusun standar kinerja.
4.      Menyusun dimensi dan indicator instrument evaluasi kinerja.



Menetukan Tujuan Evaluasi Kinerja
Tujuan evaluasi kinerja dapat berupa tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum dipakai untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara rutin. Evaluasi kinerja juga dapat disusun untuk mencapai tujuan khusus. Misalnya: evaluasi kinerja dapat disusun untuk mengurangi jumlah karyawan. Jika karyawan melakukan restrukturisasi, merger, atau diakuisisi oleh karyawan lain maka akan terjadi pengurangan karyawan. Untuk mengurangi karyawan, system evaluasi kinerja khusus disusun untuk menyeleksi karyawan yang akan di-PHK. Evaluasi kinerja yang dikhususkan untuk keperluan ini, misalnya metode paired comparison atau ranking method. Dengan metode ini, hanya pegawai yang kinerjanya buruk yang di-PHK.


Menentukan Dimensi Kinerja
Dimensi kinerja adalah unsur- unsur dalam pekerjaan yang menunjukkan kinerja. Untuk menentukan kinerja, dimensi- dimensi kinerja dikembangkan menjadi indicator kinerja. Indicator kinerja digunakan untuk mengembangkan instrument evaluasi kinerja yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja seorang pegawai. Pengembangan dimensi dan indicator kinerja dilaksanakan melalui job analysis.
Secara umum, dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis:
1.      Hasil kerja, adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat diukur dan dihitung kualitas dan kuantitasnya.
2.      Perilaku kerja, diperlukan karena merupakan persyaratan dalam melaksanakan pekerjan. Dengan berprilaku kerja tertentu, karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang diharapkan oleh organisasi
3.      Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan, adalah sifat pribadi yang diperlukan dalam melaksanakn pekerjaannya.

Dimensi- dimensi pekerjaan kemudian digunakan untuk menyusun standar kinerja dan instrument evaluasi kinerja. Dimensi- dimensi kinerja dalam standar kinerja harus sama dengan dimensi- dimensi dalam instrument evaluasi kinerja. Instrument evaluasi kinerja disusun untuk mengukur apakah karyawan mencapai kinerja yang ditetapkan dalam standar kinerja atau tidak.





DAFTAR PUSTAKA

L. Mathis, Robert, dkk, 2006. Human Resource Management. Salemba Empat, Jakarta.
Wirawan, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia.  Salemba Empat, Jakarta.
Yama Nasarudin, Indo, dkk, 2006. Pengantar Bisnis dan Manajemen. UIN Jakarta Press, Jakarta.


Share This Story

Tags:

You Might Also Like

0 comments

Hallo.. a warm greetings from me ^O^
Kindly write your thoughts in the comment box. I’ll read every comments I get from you.

Do not forget to click button ‘Notify Me’ to get notification when I replied your comments.
Let’s spread love and positivity ♡♡♡

Regard, Ika :)

Instagram

Follow G+

close
Banner iklan disini